专题：巴菲特2026年股东大会重磅来袭

　　北京时间5月2日晚21：30，一年一度的伯克希尔股东大会在美国小镇奥马哈重磅开幕。出席今年伯克希尔股东大会的嘉宾包括巴菲特和新任CEO格雷格·阿贝尔。此外，在今年的伯克希尔股东大会上，苹果CEO蒂姆·库克等商界大佬也现身大会现场。

　　精华速览：

　　以下是2025巴菲特股东大会实录：

　　阿贝尔开场致辞

　　格雷格·阿贝尔：欢迎来到奥马哈。

　　欢迎长期持有伯克希尔股票的股东们或者最近刚刚成为股东的新人们，欢迎各位加入我们今年在奥马哈的股东大会，我对此非常激动。我们聚在一起，我觉得来到现场的这些体验都是无与伦比的。第一件事，我们刚才回顾了伯克希尔60年的视频，而且传统意义上，我们通常会有一支影片，影片有字幕，我们等会儿也会有其它几支视频。我们的视频有非常棒的制作人，就是苏珊·巴菲特，谢谢你。短片的导演也做了我们今年的视频和公司的视频，等会儿我也会讲一讲，他是布莱德·安德鲁特，谢谢布莱德·安德鲁特。

　　今年我们计划了无与伦比的一天，都跟我们的股东有关。说到公司的文化，今天是属于我们股东的日子，属于股东的一个周末。我们有一群非常棒的股东，我们今天来到这里充满热情，想和大家沟通关于伯克希尔的一切，包括我们的子公司、我们的保险，还有伯克希尔的整体情况。我们最珍惜的就是跟我们的股东在一起，聆听大家的问题。所以，提前感谢大家的到来。

　　今天早上以及下午我们有三个环节：第一个环节，我们会做一些开场的演讲，之后做一些关于业务的更新。这是第一部分。

　　第二部分，阿吉特会来到台上，他会在这里回答现场观众的问题。这是我们传统的问答环节，我们会接受从股东和来自CMBA的贝姬·奎克这边轮流提问，我们会做传统的问答环节。

　　这个环节结束之后我们会进入第三个环节。在这个环节里，Kathryn M Farmer会亮相，他是在过去五年的CEO，Adam M·Johnson也会加入。他在NetsJets这家私人飞机公司担任了十年的总裁，我们最近在12月宣布Adam会成为我们的消费品和零售品业务的负责人。他们会在第三个环节上台，也会进行传统的问答环节。

　　有一个渐进式的变化，跟过去股东大会有所不同，今天上午我们会播放三个不同的视频，这些视频跟我们经营的子公司相关。第一支视频来自GEICO，Nancy L.Pierce是GEICO的CEO，也是在GEICO长期奋斗的一位老将，他会在GEICO的这支视频当中做叙述。NetsJets则会由Adam M·Johnson来做叙述。BNSF是由kathryn M ·Farmer叙述相关情况。这些经理来到现场循序渐进地帮我们做视频介绍，而我想跟大家介绍的是，在伯克希尔我们的经理层非常出色，我们的团队具有深度，我们希望通过这个机会，让这些经理上台，通过视频的形式，让各位股东有机会更深入地了解我们的业务，并且了解这些经理还有领导。之后我们也会在接下来的时间向大家介绍我们其它公司的这些领导人们，通过其它视频的方式来进行演示。

　　现在正式进入股东会的环节，首先介绍我们的视频导演。大家站起来挥一挥手向我们的股东示意。

　　首先，霍华德·巴菲特；

　　苏珊·巴菲特；

　　董事长沃伦·巴菲特。沃伦，我们今天给了你一个惊喜，如果你向右看，你会看见一件球衣，我们今天在这里为你的球衣举办退役仪式。

　　沃伦60号代表了你在伯克希尔担任CEO的60年，你的球衣在查理芒格球衣的旁边，他在伯克希尔奋斗了45年，他也是我们的副董事长，也是沃伦非常珍贵的伙伴。我们也向巴菲特的这位伙伴致意，谢谢沃伦。

　　我今天也想告诉各位，这两件球衣也会长期保存在这里。

　　接下来我将继续介绍我们的董事：

　　史蒂夫·伯克、肯·切诺特、克里斯·戴维斯。

　　我们的董事会领导，他也是在伯克希尔担任了20年的董事，现在是我们董事会的领导苏·德克尔、夏洛特·盖曼、阿吉特。我在这里就阿吉特补充几句，他是我们保险业务的负责人，已经九年了，也是这边的联席董事长。阿吉特86年加入伯克希尔·哈撒韦，不仅是作为董事加入，也搭建了伯克希尔的保险业务，感谢阿吉特所做的贡献。

　　汤姆·墨菲、Wally Scott、梅明尔、威特默。

　　我的眼睛现在慢慢适应了台上的这个灯光。我在这里必须要讲一个故事，当沃伦·巴菲特去年在这里宣布领导层过渡的时候，我当时感到非常自豪，我当时心里第一个想到的事情就是阿吉特，我们已经定了这个场馆，接下来的股东都会在这里举行。董事们肯定会到场，我也知道会有一些家庭成员会和我们一起过来，今天看到有这么多股东过来，我真的非常欣慰，谢谢你们。

　　回到我们的优良传统，我先把话筒交给沃伦·巴菲特先生，让他讲几句。

　　沃伦·巴菲特：今天这场会不是由我主导的，但今天有两个想庆祝的事情，第一是关于董事会，我把这件事称为更新，我做出了一个绝佳的决定。去年我宣布要退休，我想这是百分之百的成功决定。我曾经所做过的一些事情，我觉得继任者都可以做得比我更好，而且他做到了，（所以）这是一个非常棒的决定。

　　（鼓掌）

　　格雷格·阿贝尔：感谢沃伦。

　　沃伦·巴菲特：另外我们还有一个想庆祝的事情，我要花一些时间跟大家叙述一下。十年之前，我们曾经做下了承诺，公司10%的资源要进行投资，我们要把这部分资源转移，从伯克希尔·哈撒韦转交给另外一个人，我们也做了这一项工作。这中间大约有350亿美元的购买，我们购买了股票，在这样的管理之下，（相当于）把这些金钱交给管理层来进行管理，中间并没有我们觉得需要继续的工作，这也是我比较喜欢的一种操作的方式。我也希望在告知你的十年之后，这些事情都一一发生。

　　刚才讲到350亿美元这件事，关于这笔投资所产生的股息在进行计算，我当然希望股票现值实现升值，现在已经变成了1850亿美元的理想的结果。所以，我自己什么都不用做，你说这不是很好吗？自己该做的事由别人来代理，这是我们最喜欢的工作方式。

　　所以，由继承人替我们做这些事情，我们也做了更多的一些研究，从管理这些股票的角度来说，还有进行我们的业务，这就是一个真正操作证券的生意，我们不是拥有这些公司，但是我们希望能够持有最大的股份，比如苹果就是例子。

　　在我就任的历史中，在庆祝每个周年纪念日的时候，你们也看到了每一年的状况，在场的很多人都很熟悉。

　　当时我们庆祝50周年，50年好像听起来是一段很长的时间，但是苹果那个时候还是一家非常新的公司，是吗？蒂姆·库克，他那个时候接管了最高职位。

　　在苹果，你也看到了他们的经典传承，他们成功了，他们成为一个传奇。乔布斯先生是家喻户晓的传奇，在美国，每个人都知道他的名字，但是那个时候好像还没有几个人知道蒂姆·库克的名字。苹果的经历就像过山车一样，他们曾经从车库离开，开始了他们的创业，乔布斯先生有一段时间非常坚强，中间他有一段时间离开了苹果，之后又回到了苹果，他在发布产品方面创造了很多奇迹，他觉得不适合的时候也会退出。所以，每个人都讲苹果是乔布斯先生进行管理的时候、有些人说苹果是他不在的时候创造出来的，当然这可能只有很少的比例。

　　蒂姆·库克先生在14年之前接管了苹果公司，也就是在乔布斯先生去世之后，中间我们拿出10%的公司资源进行投资，交给蒂姆·库克先生，当他接手了苹果的时候由他来进行管理。之后我们变成大概有1850亿多美元的资源，这是税前的记录。我们就不去做其它的记录上的比较了。

　　再后来蒂姆·库克先生也宣布，他也要退休了，而且这是最近才宣布的。所以，如果说蒂姆·库克今天参与我们的会议，我们在这里也向他致敬，他真的给予我们很多帮助。我们要谢谢他。如果说，今天站在乔布斯先生的立场来讲，在这里回顾一下他的过往，我要再一次谢谢蒂姆·库克先生，不管如何，你已经把很多的事情都扭转回来了。

　　格雷格·阿贝尔：谢谢沃伦给我们的开场白。

　　蒂姆·库克，我也要代表我们今天所有的持股人，在这里向你致以最高的敬意，有一件事情，你真的是全世界的一个大使，从业务来讲，你尽心尽力，是美国的企业的全球大使。

　　巴菲特先生，感谢您暂时接过麦克风给我们讲了几句。另外，今天这杯樱桃可乐还在这里，你随时可以来喝，还有花生糖。还有查理·芒格，我们也向他致敬，现在这个座位是空的。

　　在我刚才介绍过的程序之后，我们会再做业务的更新报告。我想提起一件事，我在2月的时候发布了伯克希尔股东信。首先，我们已经讲了我们在进行过渡时期，我们有40万员工，我也向他们写了一封信，主要的目的是告诉大家一些亮点，在巴菲特先生60年的领导之下，我们的文化、我们的价值观是不会改变的。现在进行的只是人员过渡，价值观已经是我们的基石、我们的文化，是伯克希尔的基石。

　　另外，我们讲到了价值观，也就是我们的诚信。巴菲特先生是伯克希尔最好的诚信的典范。1991年，他曾以所罗门兄弟董事长兼首席执行官的身份在国会做证，我也非常荣幸曾经看过这份视频。

　　我们现在看一下当时的视频。

　　视频内容如下：

　　谢谢你给我这个机会坐在这里，我很抱歉今天出席并不是出于最好的一些理由，但是我们国家有权力知道我们的规则以及全部的法律，所罗门公司也许已经打破历史，我代表所罗门所有的8000名员工深表遗憾。在此我也跟各位道歉，我的工作在这里是处理过去跟未来的过去。所罗门公司所做的一些决策影响到了8000名员工，留下了一些污点。

　　所以，几乎所有的员工都非努力地工作，而且他们有能力很诚实地进行工作，到底发生了什么事情？

　　我在这里要告诉大家，这应该是由有罪的人来承担的。还有很多无辜者是不值得背负这一切污点的。所以，为帮助实现这个目标，我向你保证，也向美国人民保证，所罗门将竭尽所能与当局合作，当局有权做任何处分，但要免除证人的责任。我们有权起诉伪证罪。我们的内部员工也愿意接受调查，我们欢迎你们使用这些权利。

　　另外，对于未来，我们的从业群体细节、所罗门金融服务以及所有这些服务行为者以及合规的实质精神还是一样重要的。在此我需要说明更重要的一件事，我希望用正确的表述，要进行更积极的内控，也同时要求所罗门的每位员工都能够成为自己的合规官，遵守规则，希望所有员工能够扪心自问，“是否愿意采取任何预期的行动”，而且第二天相应行动在当地的报纸出现的时候，让你们的配偶、孩子们看到，而且让所有的记者们也进行相应的报道，我知道他们也愿意接受这些考验，他们是不必害怕的。

　　所以，我现在知道公司进行了赔偿，我很理解，我现在欢迎你们对我进行……（视频结束）

　　格雷格·阿贝尔：40万员工，我们做到了，这是我们公司最重要的部分，包括我们的首席执行官，而且我们每一年每个季度都会发表股东信，在经营生意的时候，我们每天都在做决定，期间也关注媒体对我们的评价，相关经营数据也在持续更新。另外，我们也按照我们的优良传统，能够进行相应的信息公布。

　　另外，去年我们创下了业绩纪录，今年的销售业绩预计和2024年基本持平，当然，比去年低了一些。目前销量规模为150万，希望达到200万。

　　说到展厅，今天的展厅展示了我们的业务、产品以及服务，还有领导及其宏伟的承诺，以及对所有股东的热情，我们希望每个人都能够花一些时间参观我们的展厅。这是一个非常不同凡响的经验。我也希望我们所有股东都有机会跟所有的人进行交流。对于我们的展厅，我非常珍惜爱护，这是一次非常重要而且是很棒的经验。

　　我再补充一点，今天会议持续到下午4点。

　　之后我们还要再更新我们的10Q文件，这中间也做了相应的新闻发布，各位也可以看到结果。从伯克希尔的整体来讲，我们有保险公司，这是我们公司的企业之一，这是核心企业，也就是我们的基础。非保险的这些领域，我们非常兴奋也非常幸运，这些生意在集成之中，包括基本以及核心业务，在美国工业继续扩展，进入美国消费者的市场之中。当这些业务结合在一起的时候，这是一个独特的机会，也能够脱颖而出地保留这些独特的机会。所以，我们会持续保证注意我们的业务重点。

　　我首先讲一讲保险业务。

　　为什么要从这里开始呢？因为有几个重点我要讲一讲。

　　2026年第一季度，这个数字同比上一个季度是有增加的。2月份比较有意思，我们在2026年本来觉得看不到这样一个强劲的结果，但是这里有几个重点：

　　2025年我们有8.6亿税后的跟加州山火有关的赔付。现在，2026年的结果经过重要的调整，我们的保险业体现了两件事：第一，2026年得到的这个结果没有反映任何的灾难性事件。2026年整体来说是比较平缓的，东北部有一些风暴，但是跟2025年和前一年相比，今年自然灾害的情况比较频繁。

　　在保险业务这边，这是一个重点。整个保险业来讲，定价现在比较强硬，我们现在没有办法根据风险来定它的保费，这变得非常有挑战，整个市场也驱动了这一切。现在整个环境比较良好，我等会儿还会更深层地讲一讲它的问题。现在整个保险行业竞争激烈，有非常多元的产品和形式，更多的资产进入保险行业。所以，我特别想在这里强调这两点，我们现在仍然希望去扩展这个市场。

　　说到保险，我们有两个核心目标：第一，我们想要在承保上获得更多的利润，为我们的股东创造更大回报。在这里有非常多的保险术语，有很多数字，我等会儿会来解释。第二个核心目标是增加浮存金，浮存金也是一个保险的术语。总的合并的保险率大概是93%，什么意思呢？如果有100美元的保费根据保险政策进来，其中93美元对应保单赔付成本，可用于计提保险准备金。7%的部分是我们的经营利润，针对这个保费的经营利润。回到93美元的成本，其中23美元可能是费用，比如行政、运营，这是一个平均值。当然针对不同行业的费用不太一样，23%是平均值。另外的70美元很重要，它会进入我们的浮存金当中。所以，你看到我们的浮存金在上升，就是这70美元进入到了浮存金当中。这么多年我们都是通过保费的形式来提高这部分资金。

　　如果我们用一个比较简单的个人保险业务来做例子，这70美元在30到40年的时间里会做赔付，而在这段时间里，这笔资金始终以浮存金的形式留存公司账上，就像沃伦提到的，这就是伯克希尔最大的价值，可以让我们通过这些浮存金持续运作，不断地为股东创造价值。

　　大家可以看PPT，2025年到2026年浮存金其实翻了一倍，第一季度稍微有一点点上升，大家都可以清晰地看到这些数字，它可能上升，但也可能下降，要基于我们现在的付款周期。我们关键的目标就是希望能够不断地让浮存金上升，不断地让它给我们的股东创造收益。

　　回到承保业绩来看，2026年综合赔付率有所下行，目前主要再保险业务综合赔付率约为89.0%、87%，而我们十年均值大致在90%。由此可见，公司目前也在依靠再保险业务赚取利润。

　　上一次飓风登陆距今已有 19 个月，去年全年无飓风登陆，因此去年的数据并不能反映它的成果。这意味着什么呢？意味着我们有更多的资金进入保险行业。我们喜欢这个结果，但是事实是什么呢？保险业不断走弱的同时，我们没有办法完全依赖它的盈利水平，因为我们没有遇到相应的常态风险，所以，我们在收缩承保业务，现在仍然有机会，还有一些风险是我们可以去承保的，但是，尤其是在主要保险和再保险方面我们变得更加谨慎。

　　我们来看一下GEICO，我之前强调GEICO有新的CEO，由Nancy带领GEICO团队是一件幸事，而他们的综合赔付率更好了，87.3%。相当于每一美元的承保可以带来12%的收益，非常好的结果。

　　四到五年前，GEICO的团队退了一步，认为没有针对风险为这个保费来定价。过去四年，GEICO团队着力对承保保费重新进行合理定价，客户端保费随之有所上调，同时公司认真对客户进行风险分层。特别是在汽车保险行业，我们看到了整体保费的上升，这也帮助GEICO做好了风险管控。

　　这对GEICO意味着什么？现在其他公司在争取GEICO的老客户，给他们更具有吸引力的保费，GEICO和它的竞争对手一直在尝试这种策略，如今市场也开始在不断地评估哪个保险更好。在整个汽车保险市场，大家都在不断对比哪个保险更好，而很多其它公司也在争取我们的客户，尤其是GEICO的客户。

　　这里我想跟各位强调一个非常重要的平衡，也是GEICO团队正在努力做的。第一，我们需要平衡保费定价和风险，但是还有其他的事情需要去做权衡。第二，我们真的非常希望能够留住我们的保险客户。GEICO的客户是我们现在最珍视的客户，这些客户中很多人都是伯克希尔的股东，我们想把你们留下来，想把每个GEICO的客户都留下来。在合理匹配真实定价与风险水平之后，下一步核心工作就是守住存量客户。Nancy及其团队也已将客户留存列为明确战略目标。第三个平衡就是保障GEICO持续成长。如何衡量成长？关键在于保单业务的落地执行与规模扩充。

　　回顾GEICO 2025年与2026年的增长数据，我们保单的执行增长2%，对比我们的头号竞争对手，结合Nancy刚公布的一季度数据，对手实现了11%的增长。GEICO团队十分清楚，必须在上述三大目标之间做好平衡，兼顾增长，但要重新制定成长引擎的框架并非易事。

　　展望2026年到2027年，GEICO还有两个重要的目标，第一，留存客户，让GEICO的业务再一次实现增长。

　　最后，关于再保险业务，我还想补充的是，我们在第四季度公布了对日本东京海上这家保险公司的投资，阿吉特和他的团队公布了这一点，这是一次极具战略性的转型，日本东京海上是长期的战略性合作伙伴。当阿吉特上台的时候，我们会让他来这儿更具体地给大家讲一讲。

　　谢谢阿吉特和你的团队，（你们）做出的这笔交易对伯克希尔也是非常重要的。

　　接下来进入非保险行业介绍部分，首先是伯灵顿北方圣太菲铁路公司（以下简称BNSF），BNSF是一个非常好的例子，是一个非常好的业务，在美国西部拥有超过32000公里的铁路线路，与美国的每个产业息息相关。从经营业绩来看有一些改善，但是我在这里特别强调，后续凯蒂也会进一步展开，就是我们在BNSF要做的工作。BNSF的员工非常勤奋努力，脚踏实地，我们此前就提出，要在铁路运输领域持续发力，看看怎么提高货物运输效率，满足客户的期望。

　　目前我们的客户服务表现良好，同时认识到运营层面仍有较大提升空间，BNSF团队也在思考现有资源，是不是机车保有量太多。这听起来好像不是什么问题，但是它其实可以成为问题，因为这会导致效率低下。因此，BNSF团队正投入大量精力，优化人员与资产配置，提升整体运营效率与经营效益。

　　当然我们也必须要跟整个行业的竞争对手对标，这是在美国运营的六家一级铁路公司的一些数字，BNSF是其中一家。过去我们在六家里排第五，这就是我们现在要面临的现实。不过当前公司已经在持续改善，未来还会更好。这样业绩是团队努力的结果，但还是有很大的提升空间。

　　2025年出现了一个可喜的积极信号：BNSF的经营利润率实现了提升，涨幅达2.5%，这是一个非常积极的现象，得益于团队付出的努力。对比行业内其他五家竞争对手，BNSF利润率的增速处于领先水平，当然后续依然任重道远。

　　再看今年第一季度的整体表现，整体业绩表现稳健。我们从第五位上升到了第四位，经营利润率与去年基本持平，运营效率也得以维持，数据和2025年上个季度相近。目前BNSF仍有持续优化的空间。若想进一步提高经营利润率，需要做出深层次变革，不仅是经营方式，还有运营层面。我们已经梳理出自身存在的各类问题与差距，明确了后续的提升方向。我们发现其中一个重要的因素是科技。

　　BNSF已经做了很多事，后续也会具体展开说明，有关科技，还有公司怎样能够进一步做出巨大改变。当然跟我们的同行相比，我们要缩小差距，这就是运用科技的目的。

　　接下来我再讲回到GEICO，后续也会继续讨论BNSF，我们会围绕定价策略、客户风险细分，以及运营团队相关问题进行探讨。另外我们还会涵盖商业团队和技术团队的相关内容。

　　我已经关注到，GEICO内部正在推进技术转型。技术将会是解决方案之中最大的一环，也是最重要的部分。

　　在本次会议收尾总结之前，我希望留出更多时间和技术团队深入交流，阐明我们在驱动改革、技术转型方面的内容是什么，这些问题是不可回避的，对我们来讲也是至关重要的，特别对于我们的保险业务。

　　我们今天所探讨的技术变革具体包含哪些内容？我将从几个维度总结：

　　第一，我们明确，未来要做技术的自建者，而不只是单纯的技术采购方。这意味着涉及一些系统还有应用程序或者软件，当然应用本身固然有其价值，但底层整套核心系统必须牢牢掌握，不能与系统体系脱节，显然我们现在有些时候必须要简化现在的基础设施，确保我们能够建造一套我们所需要的功能以及体系，真正地达到目标，能够清晰地调用我们的数据，这些对我们来讲是非常重要的，也是巨大的挑战，不可能一蹴而就。

　　事实上，GEICO过去五年一直在推进相关布局，跨越不同的项目以及业务，GEICO已经把团队带入转型之路，推动一切变革。

　　另外，我们也把保险板块的相关技术，复用推广到了非保险业务当中。我们也有高级的领导决策，能够帮助我们进行技术的一些转移，在伯克希尔旗下健康业务及全板块业务体系中，我们也有一些高级技术官，正式进入技术转型之路。所以第一件事情，我们跨领域调配各类资源，招聘了工程师，也雇佣了技术开发人员，能够开始构建我们自己的解决方案。所以目前技术布局已不再局限于GEICO一家公司。

　　我们有更多的一些有价值的员工，同时也接受培训或者再培训，角色调整与轮岗适配，我们知道我们还需要更多的软件应用的程序，还需要更多的人员去构建这些成果。我们现在想探讨的是，人工智能到底怎样能够嵌入我们现有的一些系统呢？整合的体系是否能够有效地进行运作？未来有不少系统都计划依托人工智能来搭建。各类应用程序本身虽成熟可用，但我们必须正视人为相关风险，对全球以及美国都是如此。

　　对于企业来讲，也是有相应的风险。智能化转型的当下，我们要怎么考虑这些问题，怎么样能够坦然地面对这些问题，我们并不推崇泛化、无边界的通用人工智能，更不倾向狭义人工智能，我们坚守三项相关核心原则。

　　第一，我们正在使用人工智能。如今我们雇佣的新工程师，还有高端技术人才，他们也在引进更多技术。我们要如何进行部署？我们还有资深的员工、高级管理团队参与执行各项建议以及工作，随后我们也收到了系统结构相关的建议，不少相关工作正在推进中，或即将在内部系统里落地实施。人类的参与是必要的，关键决策必须由人来把控。包括亲身参与以及管理工作人员，都是人类必须要做的治理工作之一。

　　第二，如何做好自身体系与风控措施的安全防护。安全防护是完善治理体系中非常必要的一环，什么意思呢？我们随时要接受更多的一些建议，采取行动，而且要不时地扪心自问，我们是不是得到了真正希望的这些结果或者建议是否得到了完全相同的结果。这就是有效的保护或者是有效的保护措施的道理。也就意味着我们必须要重新定义更好的数据集成，让我们对数据使用非常安心，当然这中间还是有一些约束。当我们在进行运作的时候，我们还有更多的一些行动要关注，还有更多的重点。所以，这个数据集成是否真正让我们提出相应的问题，而且得到不同的一些结果以及答案，也许有不同的答案之下，我们是否得到了新的信息，或者我们要忽略某些信息？对，这种就是有效的保护措施。这也是狭义的人工智能，也就是必须能够嵌入业务、与主业形成互补协同。我们在这方面投入了大量资金，也希望得到更多的尝试后实现真正的目标，能够有助于我们的业务。狭义的AI就是这个意思，你可以看到现在的人工智能已经在BNSF适用，实际成效十分亮眼。

　　我们讲到铁路网络的一些扩展，以及各种各样的对于机车，以及我们的铁道公司有150到200列火车进行行驶的时候，它运行的速度非常快，从洛杉矶到芝加哥可能48个小时之后就能够再进行运送，每天我们有超过750辆列车在进行整个系统中运行。针对设备故障，我们也积累了成熟的监测经验，能够及时识别故障问题。所以，这套智能化应用方案，适配美国铁路行业的各类既定运营规划，各个环节都能落地适用。我们已经有了大概177年系统运作经验。以前我们不知道如何使用这些技术来利用它，我们现在已经开始更好地沿着（智能化）这条路，能够进行更多改变，也给公司业绩和经营表现带来了改善。

　　总结一下，在这套运营模式落地后，我们的整体业务会持续向好，而且能够搭建起真正关键的经营框架，让团队更好地接纳，这其中蕴藏着更大的价值，也带来了更多发展机遇。

　　最后，针对技术层面，我再用一句话做评论。

　　当下人人都在谈论人工智能，也会想到每天都使用人工智能或者是大型语言模型等，当然这些还是学习类模型。我要强调的是，落实到我们自身业务，每个业务都有相应的机会，真正使用、交流这些大语言模型，通过我们的团队帮助我们理解，我们已经开始用这些人工智能解决现在逻辑以及挑战上的一些问题，对我们来讲这是一种更高效的方式，能帮助我们更快得出结论。

　　我再重申一点：各类新技术，如今已全面渗透到伯克希尔整体业务体系当中。

　　接下来，话题转向能源板块。

　　我们面临一些挑战，有挑战时还有一些机会。和其他板块一样，能源企业同样可以依托人工智能创造新增收入、挖掘业务空间。目前伯克希尔旗下已有半数能源公司开始应用相关技术。我们要持续跟进，探讨这些问题。

　　今天的亮点并不是我们曾经讲过的，比如在爱荷华州，本来只有50%的区域能够使用我们的服务，但是现在实现大量涵盖，而且有四个超大的数据中心以及配套建设方，也为我们带来了更多服务客户，当前数据中心用电带来的峰值负荷，已占到整体用电规模的8%以上。8%对业内人士来讲，在整个公共事业之中占比非常大，也就是存在巨大市场机遇。五年之后，我们希望能够提升5%到10%。

　　当然现在我们已经看到了机会，希望能够增加更多，甚至以后我们能够增加到50%。我们用某一种方式来进行这样的操作，也希望不会影响到我们的成本。这些使用者，所谓的超大规模的数据中心，他们的能源需求是不可忽视的，我们需要承担全部配套附加成本，但是我们不能够转移这种负担，这是我们现在对于客户还有公共事业的原则。

　　数据中心方面，我们的团队做得非常出色，为大型数据中心配套提供的电力及相关基础设施，目前适用税率仍比全美平均水平低45%，这是闻所未闻的，这也是一个特别的例子。

　　我还要强调，我们有相似的积极的一些结果。剩下的一些公共事业，比如说天然气网络，还有基础设施，另外还有大型的管道公司，我们也建造了所有的这些基础架构，不仅是在公共事业上，而且在整个美国，我们的管道逐级也会逐渐增加，很多都使用天然气的建设，我们也主动迎接挑战，美国消费15%的天然气都是通过我们的管道网络来进行输送的。这就是我们能源板块的一个现状。

　　当然不是没有挑战，但是我们已经克服所有的这些挑战。在过去的几年中，伯克希尔能源公司的挑战到底是什么？比如监管的契约、资本的挑战、所有投入的一些资本，当然我们要把产生的收入的一部分进行相应的控制，再投资到这些企业之中。

　　从长远经营角度，我们需要做好平衡：合理承担风险、对标评估各类风险，最终实现合约价值的稳步提升。

　　到底我们面临了哪些风险？这类风险如今已在诸多实际场景中出现，并且我们也已做了有效的治理管控。

　　现在风险已经更大了，通货膨胀、数据中心的压力，你要进行管理。很多人和资产，人员陆续在40年、50年后退休了，在运营端想要进一步提升效率，本身也存在不小风险。从监管者和政府层面，不想让通胀率继续上升，不想冒风险，这样的风险就会传导到我们，这就是监管的叠加效应。如果各方无法达成平衡，我们就难以把资产合理配置到公用事业板块，也很难再次达成平衡。

　　还有一个很重要的风险，就是“山火”。过去十五年，美国西岸尤其是加州，“山火”灾情十分严重。我们经历了俄勒冈2020年的山火季，多个州都遭遇山火肆虐，我们的一些设备加上大风天气，助长了这些山火的盛行。

　　我们需要为哪些部分负责？曾有一起山火引发集体诉讼，针对我们旗下公用事业子公司提出高额理赔，我们当时非常严肃地应对了这场集体诉讼，其中特别的一场山火，我们认可要负责。当时针对俄勒冈政府的报告，我们看到太平洋电力公司并没有对这场山火的引起有任何责任，我们对此拥有充分且有力的抗辩立场。我们不愿为我们不该负责的责任负责，我们进行了挑战。这个诉讼的程序很长。

　　另外跟大家说明一件本季度的重大事件：今年4月份，我们迎来利好的法庭判决，案件将重新启动审理流程。本次判决带来多项积极结果：此前约100亿的相关证券得以恢复；负责集体诉讼的律所需自行承担相关诉讼费用，原有1000万规模的证券也需重新发行。最关键的是，我们在这场集体诉讼中重新掌握了话语权，达成了利益平衡，拿到了符合我们预期的结果。公共事业就是这样，我们需要在这个方面管理好客户这部分的资产，以上就是关于山火风险相关情况的说明。

　　太平洋电力公司积极应对了各类挑战。为推进灾后恢复工作，我们在威廉姆斯、犹他等州，需要完善的司法体系作为法规支撑，同时也需要更完善的立法配套，助力我们达成经营与风险的平衡。我们会在这些州持续推进相关工作，目前已经取得了对我们极为有利的结果。

　　当然任重而道远，我们又回到这件事情调查的起点，重新进行法律诉讼。

　　接下来介绍服务与制造板块业务。从PPT来看，蓝色部分代表制造业，占整体业务的70%；灰色部分为服务与零售业务，占比30%。

　　制造业有三个行业：工业、建筑产品业，以及消费产品业。消费产品有服务和零售，现在是由Adam M·Johnson负责，我们很荣幸由他担任板块负责人，统筹管理旗下32家公司，今天下午他也会上台跟我们进行讲述。回到核心的制造业，首先看一下工业品。工业品这边，我想把它分解为不同的几个小产业，因为我们的产业真的非常庞大。

　　工业品板块首先是实力雄厚的金属制品业务，旗下包含三家重点公司：首先是精密铸件，这是我们在2016年收购的一家公司，是由马克-多尼根来运营，我们买这家公司的时候，他是CEO，他也在之后的十年至今运营这家公司，我们十分庆幸有马克作为领袖，他非常了解精密铸件，了解这个产业，而且一直为顾客带来解决方案。

　　第二家非常重要的金属行业的公司，叫IMC，是一家国际化金属切削企业。其核心业务是生产各类切削工具，对钢材进行加工切削，制成各类金属构件与工具，供应航空航天、精密铸件、汽车制造等众多行业。

　　在航天航空业，精密铸件和IMC都发挥非常重要的作用。波音于本季度公布数据，他们交付的飞机架数跟上季度对比上升了11%，这是一个非常杰出的成果，他们还会继续提升，整体增速与空客基本持平。这也就得益于铸件产品、合金产品的生产量提升，整个产业他们做出了贡献。

　　从行业大背景来看，航空产业的发展周期长达十年。我问过团队一个简单的问题，真的有这么多人在乘坐飞机出行吗？特别是在疫情之后，有这么多人选择乘机吗？看到这样的一个需求真是非常惊人。

　　这一切的驱动因素，是现在这些飞机的引擎效率已经非常好了。所以，对于航空公司来说，淘汰老飞机、买新飞机是更划算的，现在的订单其实是有十年的延迟，已经延迟到了十年之后。所以，对于精密铸件和IMC这样的公司来说，业务前景非常好。

　　第三家金属公司，阿勒格尼是我们收购的又一家优质企业，也是很好的业务补充。旗下知名企业W&W钢铁，是一个家族运营的公司，Gray Cooper今天也是我们的经理人之一，他是这家公司的CEO，也是非常出色的一家公司，他们会把钢铁产品做成其它基础设施的支柱，比如体育场、桥梁，最著名的一个产品就是拉斯维加斯的一个体育场。沃伦此前也曾提到，伯克希尔完成了多项优质投资布局，在整个集团业务版图中，金属板块占据着举足轻重的地位。沃伦之前提过，我们有非常多很棒的投资布局，伯克希尔投资的大家庭里，金属这边真的是非常重要的部分。

　　第二部分是化学品公司，同样包含三家核心公司。

　　路博润是之前收购的，去年又买了奥克西化学品公司。跟奥克西化学品相关，我们1月2号的时候完成了这笔交易，它的加入对我们来说非常好，它们生产两个非常重要的化学品商品，而这个商品的价值在工业品行业也是非常高的。而且他们的客户办法进行复制，它对我们来说是非常珍贵的一个资产。

　　第三家化学品公司LiquidPower Specialty Products，它对我们的股东来说也是非常珍贵的，它的产品属于石油管道输送助剂，可提升石油在管道内的流通顺畅度、提高输油效率。所以它的产品需求也很旺盛。

　　最后在工业品这边，这家公司跟铁路息息相关，同时跟能源行业相关，跟技术行业也相关，跟化学品也相关，跟我们在美国所有的核心行业都是息息相关的，对我们来说也是非常珍贵的资产，未来也将持续为股东创造收益。

　　制造业板块方面：

　　住宅建筑企业克莱顿家园（Clayton Homes）本季度业务量同比下滑5%至7%，与行业平均降幅一致。主要受高利率环境及消费端多重压力影响。机会在哪里呢？我刚才讲了挑战，行业机遇在哪里？克莱顿怎么应对这些挑战？核心方向就是助力民众实现安居的美国梦。团队推出了名为CrossMod的模块化住宅，这也成为克莱顿重要的发展突破口。我们在展厅也有这样一个展品。我们想要为美国消费者交付这种可以负担的房屋，谢谢克莱顿团队帮大家实现这样的美国梦，包括大概4万美金的价格区间，大部分的美国人负担得起。我们可以交付这样的房屋，造两个卧室的家庭房屋，并且加上客厅，而且客厅非常漂亮，49000美金就可以进行交付，这样的成本真的非常好，这也满足了消费者所期望的可负担性。

　　从当前成本与售价来看，我们的CrossMod住宅采用这样的建造模式：房屋约70%的工序在工厂预制完成，剩余30%在项目现场施工搭建，这种模式也成功吸引了大量客户，我们没有就此而止步，自身拥有成熟完善的装配式住宅建造体系，它的极限是什么呢？我们的住宅面积至少达到1000平方英尺，沿袭传统建造标准，实际上房屋有可能是两个卧室，而且做得非常好，有相应的客厅在中间，房屋使用寿命可达30年，刚好契合30年期按揭贷款，我们的质量就是如此。我们可打造独栋独立住宅，支持全屋配送上门，送到你的家门口，你只要找到自己的一块地，可以买到一块地之后建立你自己克莱顿的房子，这是我们现在的机会，也是整个团队倍感自豪的亮点。

　　我现在讲到服务业以及零售业，我们今天还有更多的一些产品。Adam现在已经承担这部分业务的管理工作，在过去的12个月开始，他就一直在担任这个角色，了解我们的管理团队，学习业务，他也跟我一样高度关注我们的资本配置以及风险等等，跨条线进行统筹管理，做出卓越的贡献。

　　Adam管理共计32家企业，分布在不同领域、不同区域，处在各自不一样的发展周期：一部分企业仍处在持续增长阶段，还有一部分已经步入成熟稳定周期，在为消费者能够创造更多的机会以及产品，合理调配业务布局和现金流；这些业务通常产生现金流，我们也会重新部署，发掘更多的一些机会。

　　这部分内容暂且讨论到这里。

　　在结束业务板块分享前，我再介绍公司资产负债表相关情况。

　　2026年第一季度里，我们购买了2.35亿美元的伯克希尔的股票，在账面上可以看到这一点。我们常常讨论这些议题。在客观评估公司内在价值、估值具备吸引力时，就会实施股份回购，本季度也按此原则执行。关于我们怎么样估值，这些问题我们以前都讨论过，我们会通过多种维度测算内在价值、账面价值及合理溢价空间，综合调整各项财务评估指标。一旦判定股票回购是当下最优财务决策，我们就会果断执行。

　　我现在讲的是更多业务的执行，也就是在购买股票或者是收购公司以及我们的资产负债表上面，知道我们的现金是多少，知道我们的目标是什么，同时结合当前市场环境、旗下企业运营现状，还有长期经济的一些前景，比如五年、十年以后长期的经济前景会如何，这也是我们要考虑的一些方方面面。

　　再回到内在价值，接下来梳理资产负债表的关键数据。有很多数字我今天要跟大家重点说明。你今天如果看到美国的债券以及国库券，基本上是3970亿美元的规模。我们现在有的一些现金，以及美国财政部在3月底的时候的情况，到底是怎么样的？这种调整有时我们是不喜欢做的。

　　当然，沟通非常重要。172亿的国库券以及相应的应付账款，在进行比较之后，到底应该如何处理、如何衔接？这是需要考虑的。我们有的时候会用我们的现金去购买国库券，这中间有“397”这个数字。我们现在仍然持有现金，我们的现金加上国库券的金额是3800亿美元。现在可以在我的投影片上看到。另外还要注意到，7058亿美元之间的现金以及投资，是需要关注的重点。其中有70亿美元，这个数字现在下降了将近30亿。是什么在驱动我们的经营布局？背后核心的数据逻辑是什么？

　　我们目前业务经营稳健，第一季度创造的现金流接近150亿美元。我们同时会合理规划当期资本开支，一方面降低业务经营风险，另一方面在稳健可持续的基础上管理业务、谋求增长。如果资本支出规模低于50亿美元，我们就会和团队共同研讨，充分盘活资本、发挥资金效用，目前我们对整体经营状况非常满意。

　　第一季度我们动用95亿美元浮存金，完成了Oxy化学品公司的收购交易；Accident相关交易也已正式对外公布。除此之外，我们还收购了Bell Lab实验室，利比先生及其核心团队也一同加入伯克希尔。这支团队实力十分优秀，我对此非常认可。这次收购也达成了查理此前的规划目标，让我们补齐了捕鼠药相关业务布局，意义十分重要。虽然Oxy这笔交易阶段性造成账面业绩减少三十多亿美元，但从长远和战略层面来看，整体结果依然令人满意。

　　接下来会请阿吉特先生加入我们的讨论，过渡到下一个阶段之后，我们要看一下GEICO的视频，Nancy来进行陈述。

　　Nancy陈述视频内容如下：

　　Nancy：GEICO是在90年以前就成立了，我们也希望能够以最简单的方式提供伟大的一些价格以及服务给我们的客户，所以大家仔细想一想，我们今天还是同样的情况，希望每天都能够完善它，帮它变得更好。我在2025年成为GEICO的首席执行官，我之前是运营官。今年也是我加入公司的第四十个年头。1986年我刚大学毕业就开始做索赔助理，担任了很多工作，而且每个部门我几乎都待过。我从理赔岗位做起，逐步学习定价业务，后来我又做管理的工作，也担任过承保业务负责人，在不同的地区、不同的业务工作。我也曾带领过成千上万名团队员工开展工作。我们提供客户服务，希望能够替他们省钱，也让更多人愿意选择我们的保险产品。

　　就是真实的情况，我们是不是能够满足他们，在某些真正关键的时刻，能够让他们节省一些金钱，按照他们的方式来进行工作，提供出色的客户服务。我们每天都有让人兴奋的事情，这也是我们拥有更多的客户，公司继续增长的原因，这也是我过去二十多年在岗位上收获事业成功的关键。GEICO是1936年由Leo Goodwin跟Lilian Goodwin创立的，他们直接面向消费者，而且省去了中间商，在1950年左右的时候，格雷厄姆投资了GEICO，也让沃伦·巴菲特注意到GEICO，开始认真考虑。我们曾与GEICO早期管理层会面交流，这也是巴菲特重要的早期投资之一。此后他又陆续买入伯克希尔・哈撒韦半数股份，并在2006年完成对GEICO的全资收购。从那个时候开始，我们服务数百万计的汽车、卡车以及轿车，我们有50州的顾客，我们希望成为行业第一。

　　当我第一次碰到沃伦的时候，我们就谈到诚信与声誉，确保跟客户做生意的时候恪守原则作。每天在GEICO，我们呼吸、看到的都是这样的文化，这是肯定的。

　　所以，在某种程度上，GEICO 扎根保险行业的初心，就是服务好每一位客户。我们真正对他们的承诺，以及投资到我们的业务中做长期的抉择，不仅只是当年的这些利润。当然我们的业务还是最好的。

　　伯克希尔·哈撒韦知道还有其它很多的保险公司，但是跟我们GEICO一起进行工作，许多的产品，我们也希望继续寻找更多的人能够带给GEICO更多的一些产品到我们的平台上。当然保险业是有它本身的周期，有的时候天气不好或者天气好，我们必须对所有的方方面面做好准备，履行我们的承诺。当客户购买保险的时候我们每一件事情都必须认真对待，比如今天卷入一场车祸，你不希望看到在理赔时等待非常久，等了一周又一周，我们心里希望努力做到这一点，也许在几个小时或者几天之内，当然你需要花很多时间，要跟保险公司进行讨论我们希望尽可能提供更好的服务，能够再处理理赔的时候，能够让客户真正知道我们关注的是什么，我们关注的就是客户的忠诚度以及留存率。在此方面，我们能够希望一步一步地努力，在竞争激烈的市场中脱颖而出，每个人的经历也许不同，频率和严重度都不同，我们的竞争对手也尝试了很多发展的方式，我们也希望留住更好的员工以及客户。对于每个客户来讲，我们要传达的也就是我们的努力，也许有三万人或者是我们能得到数以万计客户的支持，您今天在工作，或者是日出日落的时候，伯克希尔都能够提供您相应的服务以及正确的声誉，能够替您省钱，提供优质的服务。

　　格雷格·阿贝尔：谢谢Nancy和GEICO的团队，我们有非常杰出的领袖，就是Nancy本人，我们也欢迎阿吉特到台上。很开心又一次跟您同台了。

　　阿吉特，我刚刚提到东京海上这家日本保险公司是非常棒的一笔过去的交易，你跟这家公司管理层在过去几年有非常多的合作，能不能给我们讲一下这个战略性的交易是什么样，以及它的方向？

　　阿吉特·贾恩：没有问题，东京海上是日本最大的非人寿保险公司，他们做业务已经超过100年时间，属于行业里的蓝筹标杆企业，在整个国际来说都是标杆企业，在日本绝对排名第一，每一家保险公司都想跟他们建立联系，他们在日本和全球都有非常棒的声誉。

　　保险业，伯克希尔做了非常长的时间，东京海上在过去每一年的经营当中，我们都希望跟他们有所联系，这样一个战略关系不容易，因为他们能给业务带来非常重要的一点，就是伙伴关系。东京海上有非常多的现金，他们不需要那么多的资产配置，他们在日本大规模地扩展，在日本增长是有限的，所以他们后来去到了海外，在过去的8到10年当中，他们获得了一些非常容易的成果，在海外获得成果，在日本之外拓展了自己的业务。去年我们终于有机会跟他们花一些时间在一起合作，跟他们谈一些合作方面基本的原则，到底该做什么，应该做什么。

　　一开始对话的时候，大概是一年前，一切发展得都非常迅速，在3月份的时候，我们终于宣布了这笔跟东京海上的交易，这笔交易有三部分，我在这里给大家一步一步地说明，让大家了解一下我们跟他们的关系是什么样的。首先我们买了公司的一些股票，这是非常简单的一笔交易，我们写了一张支票，大概14.8亿美元，我们获得了他们股权的2%，这是交易的一部分。

　　第二部分，他们有一个非常好的经纪人的业务，在日本承保，在其他地方都是如此。我们也是在这个业务当中拿了一块承保业务，我们对他们也进行了补偿，但是拿到了这个承保业务的其中一块。

　　第三部分是比较战略性的一个协议，没有太多的细节，一般我也会非常关切去做这种开放式的交易，东京海上是非常高质量的一家公司，他们甚至会让我想起摩根大通多年前的那个形象，做一流的行业，而且是有一流的费率，这都是东京海上再保险业的声誉，我们有一个一般性的声明，怎么在其他地方找到机会去运营这个业务，我们制定了一个协议，大家分别承担什么样的责任，这是对我们两个公司在未来合作当中的一个蓝图。

　　格雷格·阿贝尔：谢谢阿吉特。这个交易确实非常棒，而且建立了一个长期的合作关系。我们还有另外五家日本的商社，也是有非常多的投资，做财务投资，我们也看到了长期战略关系的可能性，未来对这五家商社的合作开发，也将遵循阿吉特此前公布的相关原则来进行。

　　接下来我们会进入传统的问答环节。首先从第一观众区开始提问。

　　问答环节实录：

　　第一问：

　　沃伦·巴菲特：我是沃伦，我来自奥马哈，我在伯克希尔投入了大量资金，我的股权大部分是跟它相关的，格雷格，我关注这家公司已经很久了，我也告诉身边的人，我没有意图卖一股伯克希尔的股票，我的问题很简单，我95岁了，我现在除了时间和樱桃可乐，别无所求。我想对股东和伙伴们有个交代，为什么他们会继续持有特别是长期持有伯克希尔的股票呢？能不能回答一下这个问题？

　　格雷格·阿贝尔：来自奥马哈的沃伦·巴菲特先生，谢谢你的提问。

　　（这是）很有意思的一个问题，我思考了一下今天早上已经讲到的“价值”、“文化”等问题，伯克希尔创造了什么呢？它创造了我们今天所有的运营基础，还有庞大的资产，我们的保险行业由阿吉特所领导，是伯克希尔的核心，我们有这么多的人才和机遇，因为我们有资产所在，能够在不同周期发挥价值，抓住各种机遇。

　　我花精力最多的是保险以外的实体经营业务，这一板块同样蕴藏诸多潜力，会不断涌现循序渐进的投资机会。另外，我们也有股本业务，还有很重要的一个资产，就是美国国债和现金。它会帮我们实现几个目标：

　　沃伦和查理在之前都提过，我也提过，我们管理伯克希尔，不会只是单纯为股东“代管财富”，这就是的一个原则，不想欠人情。另外，现金和国债也给我们带来了绝佳的独特机会，可以让我们在不同投资的领域去进行配置，我们会根据机遇优劣、价值高低做判断，它可以让我们在机会好的时候去配置极大的资产。

　　另外，我们也将会在股本投资的市场上有绝佳的机会。我们有现在的一些运营的业务，可以帮助我们把资金投入到这些业务当中。在我提到资本的支出方面，我会更详细地讲到。

　　当然还有阿吉特·贾刚才提到的机会，就是在保险业。

　　还有哪些独一无二的地方呢？伯克希尔是多家公司的一个联合体，我们是一个非常独一无二的大企业，我们可以非常高效地去配置资本，在不同的行业之间去进行转移，从保险业转移到非保险业，到股本，或者是以现金的形式持有，这种转移的方式在税收上、转移上都会非常高效。

　　另外我也想在这里提到，我们作为一个大的集团，还有什么独一无二之处呢？我们没有太多冗余的官僚系统，阿吉特也十分认同这一点，自满还有冗余的官僚程序会扼杀一家公司，我们永远不允许这一切在伯克希尔发生。所以，我们有这样一个独特的机会，不仅仅可以把我们现有的业务，把这个基础继续夯实，我们也有足够的资金去进行自由高效的支配。

　　我自己还有我的团队怎么去定义成功的呢？我们定义的成功是我们首先确保伯克希尔保留现在的这种形式，我们沿用现在业务的运营方式，保留我们的价值观、商业规则、文化。结合长期的目标和现有的目的，为我们的股东带来长期的价值。这就是我们定义的成功的核心。

　　持续更新中……